Två slags prislappar du ska undvika.
Två slags prislappar du ska undvika.

Två prismodeller du ska undvika om du vill lyckas med värdebaserad prissättning

Igår var det möte för vår meetup-grupp om värdebaserad prissättning (Stockholm Value-Pricing Meetup) och som vanligt fortsatte diskussion långt efter att mötet var slut. En fråga som kom upp var hur värdebaserad prissättning (VBP) går till i praktiken. Frågeställaren, en vän till mig, gillar idéen skarpt. Det är ett sätt att ta betalt som är ärligare, rättvisare, mer transparent och som stöttar säljare och köpare att jobba mot samma mål. Men han fann det svårt att genomföra den i praktiken. “Hur får man kunderna att gå med på detta?” var andemeningen. Det är en fråga jag ofta hör.

Det finns ett underliggande antagande om att värdebaserad prissättning gynnar säljaren mest. Många som börjar tillämpa VBP gör det eftersom man vill öka sina intäkter och lockas av historier om företag som ökat lönsamheten genom att börja jobba på det här sättet. Vi som erbjuder rådgivning och konsultation inom VBP framför också ofta det argumentet. Det är enkelt och konkret. Inte fluffigt som “starkare kundrelationer” eller “ökad transparens” vars nytta är mer svårdefinierad för många.

Men det är också ett argument som luras. För ökade intäkter är bara halva sanningen. Man kan inte införa värdebaserad prissättning utan att först leverera det värde man vill sälja. Om man försöker montera VBP på ett befintligt erbjudande och inte ändrar någonting utom just prissättningen kommer man sannolikt att misslyckas.

En sak många som försöker ta steget till VBP är att hitta en motsvarande enhet till den debiterbara timmen. Men det finns ingen faktisk motsvarighet i VBP till att dela upp arbete i timmar. Idéen att man kan dela upp arbete i timmar är en villfarelse. En praktiskt sån. Men en illusion ändå. Det är dock jobbigt att förändra sitt tankesätt kring detta. Timdebitering ligger djupt förankrat hos konsulter och utvecklare. Man har helt enkelt inte behövt ifrågasätta modellen, trots att den är ett hinder.

​Så hur gör man istället? Det finns grovt sett tre olika sätt att tillämpa VBP på och två av dessa är svåra att lyckas med:

Andelsersättning eller “contingency pricing”

Denna är den prismodell som de flesta tänker på när de hör termen “värdebaserad prissättning”. Modellen går ut på att ta en procentandel av det resultat man skapar för kunden. Så kallad “contingency pricing” används sedan länge av skadejurister i USA. Något som befläckat idéen för vissa. Idéen är dock inte fel i sig. Den är rimlig: genom att dela på resultatet kan man också dela på risken.
Problemet med den här modellen är att man inte alltid kan förutse de exakt effekterna av en insats. Man kan heller inte utesluta andra orsaker. Den leder lätt till konflikter längre fram. Det är heller inte ovanligt att kunder vägrar betala trots att man fått det man varit ute efter. Som leverantör tvingas man i sådana fall att processa vilket både är dyrt, tidskrävande och stjäl fokus. Det kräver också att man har en jurist som hjälper en ta fram rätt utformade avtal innan ens projektet kan genomföras, vilket är en stor startkostnad.

Alla kunder är inte beredda att arbeta på detta sätt. Fel insålt upplever kunden att du som leverantör helt enkelt försöker få mer betalt för samma arbete. Det kommer skada förtroendet för dig. Så försök er inte på detta förrän ni har en tydlig dialog om värde och det finns ett väldefinierat, mätbart och värdefullt resultat att arbeta mot.
Jag råder konsulter och byråer att inte använda den här modellen på grund av ovan nämnda anledningar.

Resultatbaserad prissättning

En liknande modell som “contingency pricing” men som istället för att baseras på resultat bygger på villkor. Med denna modell sätter man upp en målsättning och binder den till ett fast belopp. Denna förordas av många konsulter, bland annat Alan Weiss som skrivit flera böcker om värdebaserad prissättning.

Nackdelen med denna modell är att kunden behöver erkänna ett problem och att det finns ett scenario man vill åstadkomma och att det går att mäta objektivt. Att tro att detta är lätt att göra är politiskt naivt kan jag tycka.

Gerald Weinberg skriver i sin bok “The Secrets of Consulting”:
The First Law of Consulting:
In spite of what your client may tell you, there's always a problem.


The Second Law of Consulting:
No matter how it looks at first, it's always a people problem.


The Third Law of Consulting:
Never forget they're paying you by the hour, not by the solution.

…​

In order for a consultant to get credit, the client would have to admit there had been a solution. To admit there was a solution, the client would have to admit there was a problem, which is unthinkable. As a result, the only consultants who get invited back are those who never seem to accomplish anything.
Jag håller inte med Weinberg om allt han säger men att träffa en kund som kan peka ut ett problem, identifiera en lösning och tillsammans med dig definiera ett mätetal är inte särskilt realistiskt. Alan Weiss beskriver tekniker för att driva en konversation så att kunden definierar problemet åt dig och ni tillsammans enas om en definition. Detta kräver tyvärr ofta ganska mycket arbete och starka egenskaper som konversationsinriktad säljare.
 
Denna modell kräver också att man som konsult kan uppskatta de kostnader man kommer ha för att uppnå målet. Med tiden blir man allt bättre på det. Men initialt kommer man gå på pumpen ett par gånger och tvingas arbeta betydligt mer för att nå målet än man planerat för.

Värdebaserat fastpris

​Den modell jag rekommenderar de flesta är att jobba med fastpris mot en projektdefinition som betonar värde och nyttor (men gör inga garantier). Denna modell går ut på att man säljer in sina tjänster på värde, till exempel genom att använda värdebaserade säljtekniker. Arbetet definieras i tydliga paket och med ett fast pris. Man säljer in de här paketen i olika versioner (vilket jag kommer att skriva mer om framöver) och utifrån det värde de ger kunden.

För att lyckas med detta behöver man tala med kunden om värde snarare än produktegenskaper. Många säljare är väldigt bekväma med att tala med kunder om vad deras tjänst eller produkt kan göra men kopplar det sällan till kundens behov. Genom att som säljare ställa frågor och vara en god lyssnare snarare än att påstå saker upplever inte kunden som att hen blir såld till. Du uppfattas snarare som en rådgivare eller konsult. Detta gör det möjligt att använda frågor för att styra konversationen att handla om vad kunden vill uppnå och hur din tjänst/produkt kan användas för att uppnå det. Det ökar chanserna att kunden ser värdet av det du erbjuder.
Ställ öppna, inramande och bekräftande frågor.
Ställ öppna, inramande och bekräftande frågor. 
När kunden är införstådd med värdet kan du gå vidare med att meddela pris och tala om genomförandet. Detta görs enklast i två steg, t ex i två olika möten.
Först analysera och diagnostisera, sedan bekräfta och rekommendera.
Först analysera och diagnostisera, sedan bekräfta och rekommendera.

Värdebaserad prissättning påverkar hela verksamheten

Jag skrev tidigare att värdebaserad prissättning (VBP) inte bara handlar om ökade intäkter för säljaren. Vi talar ofta om att fånga värdet man skapar. Men för att fånga det behöver det skapas. Man skapar inte mer värde genom att köra i samma gamla hjulspår som bara utgår från produkten och ens egen verksamhet, istället för kundens.

Värdebaserad prissättning innebär en större kaka: att mer värde skapas och delas på. Projekt som genomförs på detta sätt skapar mer värde för kunden och mer vinst för leverantören.

Det innebär att man levererar de saker som skapar mest värde för kunden. För att det ska gå måste man förstå vad kunden upplever är värdefullt för dem och använda rätt metodik för att leverera just det. Värdeorienterad projektledning är ett ämne i sig som förtjänar ett eget blogginlägg så jag kommer inte gå djupare in på det. Om du inte vill missa det rekommenderar jag att du prenumererar på vår e-postlista (knapp uppe till höger)

Men det finns fler saker som också måste till för att man ska komma i ett läge att kunna jobba värdeorienterat. Vackert klingande mål som “gemensam vision” och “ökad transparens” är inte fluff utan hjälper bygga den samsyn och det förtroende som krävs. Men för att lyckas med det måste man arbeta kundorienterat i hela verksamheten.

​Det innebär till exempel:

Ett medvetetet språkbruk och terminologi

Att man undviker jargong och tekniska termer utan försöker förklara saker på ett sätt som majoriteten begriper.

Fokus på nytta som uppstår i användningen

Att man utgår från kundens intresse och lägger mindre fokus på tekniska specifikationer och mer på hur de kan användas för att lösa kundens problem.

Att man orienterar sin verksamhet kring kundens behov

Att man ordnar processer och arbetssätt kring kundens behov snarare än ens egna. Väldigt många gör det nämligen enkelt för sig själva snarare än kunden och förväntar sig att kunden anpassar sig.

Jag mejlade en e-handelsbutik nyligen om en retur och fick ett snorkigt svar i stil med “Detta är vår returpolicy vilken jag kopierat från vår sajt”. Underförstått var att jag som kund borde vetat bättre och kollat på sajten innan jag besvärade dem med ett mejl.

Att man kommunicerar värde genom sitt beteende och agerande

För att kunna ta betalt för värde måste kunden uppleva det. Det sägs att hur vi beter oss kommunicerar mer än vad vi faktiskt säger. Om vi antar att det är sant innebär det att man även måste påverka sitt beteende. Detta omfattar hur man formulerar sig i e-post, svarar på telefon och agerar under möten.

Jag och en kollega var på ett kundmöte för många år sedan. Under mötet diskuterade vi hur ett projekt skulle genomföras. Det hände flera gånger under mötet att min kollega under flera minuter talade med ryggen vänd mot kunden på ett sätt som jag upplevde som ointresserat. Det är inte säkert att kunden reagerade på samma sätt men det fick mig att fundera på kroppsspråk och vad vi omedvetet kommunicerar.

I slutändan är det magkänslan som styr

Till syvende och sidst är det magkänslan som avgör kundens beslut. När jag var med och drev vår webbyrå för fem-sex år sedan hände det ibland att vi förlorade upphandlingar till byråer som var betydligt sämre lämpade för uppdraget än oss. När man slitit med en offert i flera dagar och förlorar till en sådan konkurrent svider det. Det är lätt händer att man dömer kunden som okunnig eller inkompetent att göra ett informerat val. Men så var det så klart inte. Kunden tog det bästa beslutet de kunde med den kunskap de hade.

Personer tar beslut baserat på den kunskap de har. En del av den här kunskapen bygger på konkreta fakta. Annan är känslomässigt. De byråer som vann över oss trots sämre meriter var helt enkelt bättre på att få kunden att gilla dem. De förstod det här med att kommunicera värde hela vägen. Kunden kände sig tryggare med det valet än oss, trots att vi var bevisligen och objektivt bättre.

​Men objektivitet vinner inga uppdrag. Upplevd känsla av värde gör det.
 
 

Den här artikeln uppdaterades den 2020-01-20

Kommentarer